Kritische succesfactoren voor talentmanagement

Welk type organisatiecultuur leent zich het beste tot talentmanagement?

Wat is de rol van de organisatiestrategie in het licht van talentmanagement? 

Welke randvoorwaarden zijn belangrijk? 

Hoe belangrijk is draagvlak voor talentmanagement?  

Hoe belangrijk is de rol van de werkvloerbegeleiders?  

Beïnvloedt de grootte van mijn organisatie het verhaal van talentmanagement?  


Welk 'type' organisatiecultuur leent zich het beste tot talentmanagement?

 

De organisatie dient inspraak en participatie van haar medewerkers niet alleen toe te laten of te 'gedogen', maar werkelijk te stimuleren en actief aan te moedigen. Talentmanagement is geen theoretisch 'ding' dat ontwikkeld wordt en ergens in de top van de organisatie rondzweeft. Een talentbenadering van medewerkers dient doordrongen te zijn in alle geledingen van de organisatie. De medewerkers zelf spelen m.a.w. een cruciale rol in het vormgeven van het beleid en de aanpak hieromtrent en dienen er van bij de start van het proces bij betrokken te worden. De organisatiecultuur dient er één te zijn, waar de medewerker centraal staat en het begin- en eindpunt vormt van de organisatie. Hieruit vloeit natuurlijk voort dat er respect moet zijn voor de medewerkers, voor hun meningen, hun mogelijkheden, hun beperkingen, hun keuzes, hun wensen en hun inbreng in de organisatie in het algemeen. Een cultuur waarin meten van resultaten primeert boven het boeken van resultaten sluit minder goed aan bij de talentbenadering, waarmee we niet willen zeggen dat resultaten willen meten, verkeerd is en dat talentmanagement een vrijblijvend iets is.

 

Wat is de rol van de organisatiestrategie in het licht van talentmanagement?

 

Talentmanagement vertrekt vanuit de missie van jouw organisatie en maakt als dusdanig deel uit van de strategie van de organisatie in het algemeen en, -heel concreet-, van de visie op haar medewerkers. We hebben het hier natuurlijk over de reële visie en missie die leeft in de organisatie en als richtinggevende waarde en richtlijn geldt. Dit hoeft niet per definitie overeen te stemmen met de 'missie op papier'. Het beleid dat de organisatie voert naar haar medewerkers toe dient een centrale plaats in te nemen in het beleid van de organisatie. 

 

Meer weten?

Welke randvoorwaarden zijn belangrijk?

 

De organisatie dient tijd en ruimte vrij te maken om talentmanagement vorm te geven, om het aan te passen aan én te vertalen naar de eigen, specifieke organisatiecontext. Tijd en ruimte om eigen instrumenten en modellen te ontwikkelen. Maar ook om te oefenen en te leren, te vallen ... en weer op te staan. Flexibiliteit in hoe de organisatie werkt, in hoe ze is gestructureerd, is een niet onbelangrijke succesfactor. Zonder de noodzaak aan structuren en regels te ontkennen, zien we toch dat organisaties die eerder neigen naar bureaucratisme, het moeilijker hebben met talentmanagement. Vertrekken vanuit de talenten van de medewerker, betekent immers dat je als organisatie de bereidheid toont om, in de mate van het mogelijke, de functies en taken in de organisatie, en zelfs de organisatie in zijn geheel, aan te passen aan de medewerker(s). Als organisatie moet je durven innoveren, niet blijven stil staan, maar blijven evolueren en ambitieus en uniek willen zijn in wat je doet én hoe je het doet!

Hoe belangrijk is draagvlak voor talentmanagement?

 

Alle bovenstaande elementen dragen bij tot het creëren van een draagvlak voor talentmanagement in de organisatie. Draagvlak in ├álle geledingen van de organisatie. Draagvlak voor talentmanagement is niet louter een beginvoorwaarde of een 'soort project', het is vaak iets wat eerder gaandeweg tot stand komt. Het is duidelijk dat talentmanagement niet tot stand kan komen boven de hoofden van de medewerkers heen. Draagvlak creëren betekent in de praktijk vaak dat collega's, leidinggevenden, directie etc. ervan overtuigd moeten worden dat talentmanagement van medewerkers ook bijdraagt aan de realisatie van  de andere, vaak eerder economische, doelstellingen in de organisatie. 

Hoe belangrijk is de rol van de werkvloerbegeleiders?

 

De belangrijke rol, de rol als coach, van de werkvloerbegeleiders kunnen we niet voldoende beklemtonen. Daarom hebben we er ook een apart thema aan gewijd. Alle werkvloerbegeleiders spelen een belangrijke rol, misschien wel de hoofdrol, in het verhaal van talentmanagement. In eerste instantie omdat het goed kennen, het goed kunnen inschatten van medewerkers een heel belangrijke succesfactor is. We kunnen de talenten van medewerkers niet inzetten, wanneer we ze niet ontdekken, wanneer we niet bereid zijn om te luisteren naar de medewerkers en hen te observeren.

 

Beïnvloedt de grootte van mijn organisatie het verhaal van talentmanagement?  

 

De grootte van de organisatie waarin je werkzaam bent, beïnvloedt het verhaal van talentmanagement direct en indirect op verschillende manieren. De nood aan systematiek en aan een overkoepelend integrerend HR-systeem stijgt doorgaans evenredig met de grootte van de organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe sterker ook de informatie over de medewerkers verspreid zit in de hoofden van de verschillende leidinggevenden. In een kleinere organisatie zien we vaak dat de coördinator elke medewerker persoonlijk kent en daardoor ieders individuele talenten makkelijker kan inschatten.

 

Toch is het vaak niet de grootte van de organisatie die bepalend is voor een succesvol talentmanagement, maar de 'span of control'. Wat bedoelen we hiermee? Span of control verwijst naar het aantal medewerkers dat onder de directe bevoegdheid of begeleiding valt van een werkvloerbegeleider (chef, instructeur, werkleider) valt.

 

Tijdens het project hebben we kunnen vaststellen, dat hoe kleiner de 'span of control' is, hoe makkelijker een spontaan verhaal van talentmanagement wordt. Immers een goede begeleiding van medewerkers begint bij het zicht hebben op en het goed kennen van je medewerkers. Enkel op die manier kunnen talenten ook werkelijk ontdekt, ontwikkeld en ingezet worden. Hoe groter de span of control, hoe moeilijker (# onmogelijk) een spontaan verhaal van talentmanagement wordt. Maar grote organisaties hoeven niet synoniem te staan voor een grote span of control. We zien dat relatief kleine organisaties, soms een eerder grote span of control hebben en omgekeerd dat grote organisaties soms een eerder kleine span of control hebben. Het vinden van de juiste span of control is dus belangrijk voor elke organisatie, en is een veel sterker bepalende factor voor een succesvol verhaal van talentmanagement dan de grootte van de organisatie.  

top